Conseils pour réussir la transition numérique de votre média

La transition numérique des médias traditionnels nécessite un changement de mentalité dans tous les secteurs de l’entreprise. Image: GIJN / Canva

La pandémie a fait peser une menace supplémentaire sur les médias d’information du monde entier, soulignant la nécessité pour les médias traditionnels d’amorcer leur passage au numérique. Lors d’une récente série de worskshops, plusieurs spécialistes de la transition numérique ont parlé à GIJN de leurs parcours et de la nécessité d’un changement d’état d’esprit dans tous les services des médias.

Affirmer que le journalisme – et en particulier le journalisme d’investigation, qui demande davantage de temps et de ressources – ne peut survivre sans médias durables est un lieu commun. La pandémie de Covid-19 a fait peser une menace existentielle sur les médias d’information du monde entier et les a contraints à repenser de fond en comble leur mode de fonctionnement. Les rédactions traditionnelles, en particulier, ont souffert d’une chute brutale de la distribution des journaux papiers, des événements et de ventes d’encarts publicitaires, ce qui a rendu plus que jamais inévitable la nécessité de se transformer pour assurer leur survie.

La pandémie n’a toutefois pas entraîné une baisse d’audience des médias. Etonnamment, c’est même plutôt le contraire. La consommation de l’offre médiatique a connu la croissance la plus rapide depuis cinq ans, malgré la baisse significative des dépenses de publicité et de marketing. En effet, les grands médias d’information – The New York Times et The Washington Post aux États-Unis, The Guardian et Le Monde en Europe, Malaysiakini et Tempo en Asie – ont enregistré un nombre record d’abonnés numériques l’année dernière, ce qui a incité de nombreux acteurs du secteur à adopter le numérique à un rythme encore plus soutenu.

Une récente enquête de l’Institut Reuters de l’Université d’Oxford démontre également que 76% des dirigeants des groupes de médias ont accéléré leurs plans de transformation numérique pour s’adapter aux pertes dues au Covid-19, voire les atténuer. Plus de 230 rédacteurs en chef, PDG et hauts responsables de rédactions ont évoqué « des changements dans les pratiques ; le journalisme lui-même et les formats ; les modèles commerciaux et la façon dont les entreprises de médias envisagent l’innovation » comme des domaines à investir et à développer.

« C’est un moment de réinitialisation complète », écrivait récemment Lucy Kueng, experte en mutation numérique et chargée de recherche chez Reuters. « Les organisations connaissent une ère de dégel. Les gens s’attendent à un changement. Vous avez désormais un argument. Il n’y aura jamais un meilleur moment que celui-ci pour s’attaquer aux profonds changements dont le secteur a besoin. » Mais comment passer d’une publication médiatique traditionnelle à un média dont le fonctionnement est  basé sur le numérique ? En particulier lorsque ces médias traditionnels sont dotés de véritables institutions bâties sur des succès antérieurs, disposant d’une culture interne développée sur plusieurs années et d’un personnel fier de pratiquer le journalisme comme cela a toujours été fait ?

Les experts qui ont participé à une récente série de séminaires du GIJN sur la transformation des médias ont réitéré que la transition vers le numérique des médias traditionnels est difficile, prend beaucoup de temps et exige un changement de mentalité dans tous les domaines. Il s’agit notamment de modifier en profondeur la culture de travail, l’approche journalistique et la diversification des modèles de revenus.

GIJN a récemment organisé avec le soutien de Google News Initiative un workshop en trois parties au profit d’un groupe de cadres supérieurs de médias traditionnels du Bangladesh. Les participants y ont reçu des conseils avisés, fondés sur diverses expériences pratiques en Asie. Ces recommandations et les études de cas pratiques examinés sont néanmoins pertinentes pour les médias du monde entier qui souhaitent s’engager dans une transition numérique.

A l’instar de nombre d’autres pays, les médias du Bangladesh ont été durement touchés par la pandémie. L’écosystème des médias, largement dominé par les journaux traditionnels et des dizaines de chaînes de télévision par satellite, continue de souffrir de sa dépendance à l’égard des modèles de revenus traditionnels fondés sur la publicité. Cette situation limite encore davantage sa capacité à produire un journalisme de qualité dans un environnement soumis à plusieurs contraintes.

Le public a pu écouter Koreel Lahiri, directeur des programme pour l’Asie du Sud du Media Development Investment Fund, Premesh Chandran, PDG et cofondateur de Malaysiakini, basé en Malaisie, et Wahyu Dhyatmika, rédacteur en chef de Tempo Magazine, qui opère depuis la capitale indonésienne, Jakarta.

D’abord, transformer la culture d’entreprise

Dhyatmika, journaliste d’investigation devenu rédacteur en chef, a conduit la transition numérique de Tempo, un groupe de médias leader en Indonésie et le premier du pays à avoir introduit des abonnements numériques. En dépit de sa solide réputation de média d’investigation imprimé, l’entreprise prévoit de réaliser la moitié (50%) des revenus totaux de cette année grâce au numérique. « Il a été très, très difficile de passer de l’imprimé au numérique », explique Dhyatmika. « En raison d’un état d’esprit et d’une culture d’entreprise axés sur la publication papier, tout ce qui était numérique ou disponible en ligne était considéré comme de moindre qualité, ni aussi sérieux ni aussi crédible qu’une édition imprimée. »

Tempo a identifié trois domaines clés de changement des habitudes de sa rédaction : la culture, la structure, les flux de travail et les systèmes. Selon Dhyatmika, la culture d’entreprise de la rédaction est ce qu’il faut aborder dans un premier temps. « Si vous n’avez pas l’adhésion de votre rédaction, si vos collaborateurs et vos journalistes ne croient pas en votre vision et en ce que vous voulez réaliser, alors toute nouvelle structure sera inopérante », a-t-il déclaré.

Tempo a décidé de devenir un média flexible et centré sur le consommateur, puis a défini une stratégie quinquennale pour le personnel afin de créer un média numérique interactif et collaboratif, où le public serait au cœur de tout. Selon Dhyatmika cette approche a nécessité l’édification d’une salle de rédaction ouverte et l’établissement d’un processus décisionnel transparent dans le traitement de l’actualité quotidienne.

Tempo a engagé un consultant professionnel et lancé une grande campagne au sein de la rédaction pour s’assurer de l’adhésion de tous. « C’est primordial car certains des arguments qui s’opposent à la transformation numérique sont [ceux] de personnes qui vous accuseront de changer l’âme du média », a exhorté Dhyatmika.

Changez progressivement la structure de votre média

Selon monsieur Lahiri du Media Development Investment Fund (MDIF), la plupart de ceux qui travaillent dans les médias traditionnels considèrent le numérique comme leur « petit cousin », car il ne contribue actuellement pas à plus de 5 ou 10 % des gros titres. Dans le même temps, les informations exclusives sont réservées pour les médias phares, qu’il s’agisse d’une chaîne de télévision ou d’un journal imprimé. Il a cependant insisté sur un point de vue quelque peu différent : développer une structure de rédaction viable où le numérique est le premier produit d’appel. « Qu’il s’agisse de vos travaux de desks, de production, de vérification des faits, de publication, de distribution ou de gestion des médias sociaux, tout est dirigé par le numérique », a professé M. Lahiri.

Selon M. Dhyatmika, la seule façon de mettre en œuvre un changement aussi fondamental est de démontrer aux journalistes les possibilités qu’offre une stratégie axée sur le numérique.

Avec une rédaction de 200 rédacteurs en chef et reporters, Tempo est dirigé par trois rédacteurs en chef séniors (un pour le magazine, un pour le journal et un pour le site web), tandis que cinq autres rédacteur en chefs supervisent les différents desks de production de contenus pour leurs trois plateformes. Au cœur de leur structure numérique se trouve le Media Lab, une équipe de sept personnes composée d’éditorialistes et de journalistes, de concepteurs d’interfaces utilisateur et de programmeurs travaillant de concert. Le Lab invite les rédacteurs et les journalistes à collaborer et à concevoir leurs propres projets numériques. Tempo mise également sur la cohésion des équipes en organisant une réunion mensuelle appelée Digital Friday. Il s’agit d’un moment particulier où les programmeurs rencontrent la rédaction et décrivent les projets sur lesquels ils travaillent, et où la rédaction propose des idées et des pistes de réflexion. « Vous devez faire en sorte que la jonction ait lieu », insiste Dhyatmika.

Concernant le flux de travail numérique, M. Lahiri estime essentiel que les hauts responsables de la rédaction adoptent un changement de mentalité : la recherche, la conception, le code, l’analyse, le marketing, les ventes et la communication doivent être considérés comme des parties prenantes quasiment équivalentes à celles d’une rédaction traditionnelle, habituellement centrée sur les reportage ou l’édition de contenu.

Convertir les audiences en abonnés

La clé de la reconversion des audiences est la transformation d’un lecteur en visiteur régulier, et d’un visiteur régulier en abonné. Un processus d’information traditionnel relaie l’information, mais c’est un système à sens unique. Le numérique, en revanche, exige des médias qu’ils interagissent avec le public et l’invite à participer aux échanges.

Au cours de ce séminaire Lahiri a présenté un modèle quadripartite de transformation, axé spécifiquement sur l’audience. Il faut d’abord se demander « À qui voulons nous être utiles ? » et, surtout, « À qui ne voulons nous pas être utiles ? ». Il n’y a aucun intérêt à tout produire pour tout le monde, a asséné Lahiri. Même si les journalistes sont passionnés par un public particulier, ils doivent se demander si ces gens sont suffisamment nombreux en tant que groupe, ou suffisamment riches, pour souscrire à un abonnement. Ensuite, les rédacteurs en chef doivent s’interroger sur ce que ces publics veulent que vous leur fournissiez – et comment.

Il a donné l’exemple de De Correspondent, un site d’information numérique basé à Amsterdam (la version anglaise a cessé de paraître en janvier 2021, mais le site néerlandais continue d’exister). Chacun des journalistes de terrain participe aux interactions avec sa communauté par le biais de bulletins d’information, afin de créer une marque autour de cette communauté et de recueillir des idées d’articles. « Je pense qu’il est important d’envisager de constituer des communautés à l’intérieur et à l’extérieur de votre plateforme », a avancé M. Lahiri.

Voici un schéma en anglais avec quatre axes et des questions qu’une rédaction doit se poser pour définir une transformation numérique axée sur l’audience. Image : Avec l’aimable autorisation de Koreel Lahiri

Selon lui, l’audience d’une rédaction provient aujourd’hui de diverses sources. Voici donc la question suivante relative à l’interaction : la page t’atterrissage (landing page) a-t-elle été optimisée pour la monétisation ? Et, si c’est le cas, pouvez-vous l’utiliser pour devenir central dans le quotidien de vos lecteurs et faire en sorte qu’ils reviennent systématiquement vers vous ?

« C’est un peu comme acheter le journal du matin.  On le fait quasiment par habitude », a déclaré Chandran de Malaysiakini. « Vous ne vous sentez pas bien tant que vous n’avez pas pris un café et que vous n’avez pas eu votre journal. Pour l’offre numérique, comment développer cette habitude ? »

C’est là que la technologie est essentielle.

« Comment concevoir une technologie permettant de faciliter les paiements ? » poursuit Chandran. « Comment gérer l’abonnement, envoyer des rappels, publier des bulletins d’information ? Et comment repérer les personnes qui visitent assez régulièrement votre site web mais ne sont pas encore abonnées ? Comment leur proposer une offre d’abonnement qu’elles ne puissent refuser ? »

De fait, il s’agit ici de vous assurer que vous disposez de l’expertise nécessaire au sein même du média et d’investissements dans la technologie et le numérique.

Suivre les habitudes du public signifie en mesurer les réactions et prendre des décisions fondées sur les données récoltées. En 2016, lorsque Tempo a amorcé sa transition, cinq écrans de télévision diffusant les analyses de performance ont été installés afin que le personnel puisse constater en temps réel les résultats de l’intérêt porté à ses articles. Selon Dhyatmika, cela a fait une énorme différence car deux types d’analyses étaient disponibles : une pour le site web gratuit et l’autre pour le quotidien et le magazine.

« Nous mesurons quel article obtient le plus de vues, et qui sont les auteurs de ces articles », indique-t-il. « Nous mesurons également les types de lecteurs. Nous mesurons tout. »

Diversifier les sources de revenus

La campagne « Buy a Brick » (Achetez une brique) de 2014 a permis à Malaysiakini de récolter 400 000 dollars. Image : Avec l’aimable autorisation de Premesh Chandran

« Les habitudes de consommation numérique ont complètement changé, et actuellement, de façon assez soudaine, on constate une croissance des abonnements et adhésions dans plus de 30% des cas », a annoncé Lahiri. Passer au numérique signifie néanmoins diversifier les sources de revenus. « Cela va au-delà de la publicité, des abonnements ou des événements particuliers – qui sont les trois tendances les plus courantes des entreprises du secteur des médias. Mais il existe tout un monde d’opportunités potentielles », a-t-il ajouté.

Malaysiakini compte désormais plus de 25 000 abonnés et couvre 80 % des dépenses de sa rédaction grâce aux recettes d’abonnements. Il lui a fallu 20 ans pour atteindre ce stade. Lors de la première introduction du paywall ( restrictions payantes pour certains contenus), ce journal n’avait que 1 000 abonnés, un chiffre dérisoire et frustrant. De plus, la plupart de leurs lecteurs n’étaient pas satisfaits de l’abonnement, car ils voulaient du contenu gratuit. L’équipe de direction a dû engager une bataille de longue haleine pour amener ces lecteurs à changer d’avis.

Leur audience en Malaisie est divisée ainsi : un tiers de lecteurs malais, un autre chinois et un dernier anglais. Les statistiques ont montré que les lecteurs sinophones et anglophones avaient un niveau de revenu plus élevé, le journal a donc commencé à rendre payants les contenus publiés dans ces langues, tandis que le site malais restait gratuit. Lors de la création du paywall, M. Chandran a suggéré de tenir également compte de l’âge des lecteurs. « Je pense que pour la génération des 15-25 ans, l’objectif doit probablement être de les amener à se connecter gratuitement en ligne, ne serait-ce que pour mieux leur faire connaître la marque. La génération des 15-25 ans peut être une cible publicitaire, alors que les recettes d’abonnements sont plutôt collectées auprès d’un public de 30 ans et plus », explique-t-il.

« Le Freemium est une autre voie à suivre », a proposé Chandran. « Vous ne faites payer que les gros utilisateurs et permettez aux gens d’avoir 10 ou 15 articles gratuits, de sorte que vous ne perdez pas tout votre trafic, ni vos vues ». Malaysiakini a à présent lancé un modèle où les internautes peuvent lire un article gratuitement mais doivent s’abonner avant de poster un commentaire. « Trouvez posément des moyens d’obtenir de nouveaux abonnés, puis captivez-les. Vous pouvez réfléchir à des manières novatrices d’augmenter sensiblement leur nombre et ainsi les faire adhérer à votre version numérique au fur et à mesure que l’impression papier décline », détaille M. Chandran.

En 2014, dans le cadre de leur effort d’innovation en matière de revenus, Malaysiakini a collecté 400 000 dollars pour un nouveau bâtiment en vendant des briques à environ 250 dollars à ses bienfaiteurs. Leur nouveau siège s’orne donc d’un mur de supporters, construit avec ces briques et sur lequel figurent les noms des donateurs. Ils ont ensuite collecté 100 000 dollars en 12 jours seulement lorsqu’ils ont perdu un procès et ont eu besoin d’argent pour les frais de justice. Comme certains supporters ne désiraient pas acquérir d’encarts publicitaires sur leurs sites internet pour des raisons politiques, ils ont transféré leur équipe commerciale dans une nouvelle filiale qui fonctionne comme une agence de publicité. Elle vend des encarts pour Malaysiakini, ainsi que des publicités sur Facebook et Google pour ses clients.

Selon M. Lahiri, les possibilités sont nombreuses et variées, notamment dans la production de contenu vidéo sous licence, les traductions, la publication de livres et le commerce électronique axé sur les sujets de prédilection et entrant en résonance avec l’image de marque du média.

Chandran est parfaitement d’accord qu' »en fin de compte, il ne s’agit de rien d’autre que de votre relation avec les lecteurs ». « Lorsque cette relation est forte, la façon dont vous collectez l’argent, que ce soit par abonnement, par don, par la vente de briques ou en faisant autre chose n’est pas un souci. »

Investir dans des contenus inédits

La question la plus posée à l’heure de la transition numérique est la suivante : pourquoi les gens paieraient-ils pour un contenu qu’ils peuvent obtenir gratuitement ailleurs ?

« Ils ne le feront pas », assène Chandran. « Les gens ne paient que lorsqu’ils ont la volonté de le faire ».

Au lieu d’attendre des revenus des lecteurs, un organe de presse doit savoir quelle valeur supplémentaire il peut apporter à son public. C’est là qu’entrent en jeu la question du contenu de qualité et le rôle central de la rédaction dans le média.

La force de Tempo réside dans le journalisme d’investigation et le traitement de sujets de fond. Ainsi, lorsqu’ils ont collaboré avec l’International Consortium of Investigative Journalists (Consortium International des Journalistes d’Investigation) sur le projet Panama Papers, ils ont délibérément décidé de publier leur enquête d’abord sur leur site numérique, plutôt que sur la version papier. Il en a été de même pour le projet Indonesia Leaks , une collaboration entre dix médias numériques visant à révéler une affaire de corruption impliquant le chef de la police nationale indonésienne. Tempo online a également produit des contenus tels que des jeux d’actualité avant les élections et des graphiques interactifs pour soutenir une enquête sur la prostitution, tous centrés sur les besoins intrinsèques du public.

Indonesia Leaks, une grande enquête publiée en exclusivité numérique. Image : Capture d’écran de Tempo.com

« Le fait de continuellement révéler des scandales et de disposer d’une équipe d’investigation solide délivrant assidument de nouvelles enquêtes constitue potentiellement un moyen de convaincre votre public qu’il est impératif de payer pour accéder à votre contenu, ne serait-ce que parce qu’il n’est pas disponible ailleurs », explique Dhyatmika de Tempo.

Quel autre conseil serait applicable à l’ère du numérique ? La collaboration ! Au moment où Malaysiakini lançait son site web en chinois, l’un de ses principaux concurrents s’effondrait. Au lieu de célébrer cette déconfiture le groupe a décidé d’aider ce média en difficulté en lançant sur le marché un abonnement commun, incluant un partage égal des revenus entre les deux entreprises de presse.

La réaction du public a été éblouissante. Malaysiakini a vu le nombre de ses abonnés augmenter considérablement du jour au lendemain. « Je pense que la solidarité fait vraiment bouger le marché et vous donne une position encore plus solide. Ensemble, vous apparaissez plus forts », s’est félicité M. Chandran.

Lahiri suggère aux responsables des rédactions de considérer le contenu numérique comme un « produit » durable et non comme une « denrée » périssable qui se dévalorise rapidement. Une équipe de développement de produits devrait avoir les yeux fixés sur un horizon de 18 à 36 mois, tout en réfléchissant en parallèle à l’évolution de son audience.

« Il s’agit de maintenir la clarté de la mission », a conclu Lahiri. « Être pratique, être premium, tout en restant quotidien et simple. C’est une tâche difficile de maintenir cet équilibre. »

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Miraj Ahmed Chowdhury est le responsable de GIJN en langue Bangla. Il a été responsable de programmes et communications pour la Management and Resources Development Initiative (MRDI), une importante organisation de développement des médias et membre du GIJN au Bangladesh. Il a 14 ans d’expérience dans le journalisme, principalement dans la radiodiffusion.