মিশন-ভিত্তিক বা অলাভজনক প্রতিষ্ঠান কীভাবে চালাবেন: ডক্টরস উইদাউট বর্ডার্সের কাছ থেকে বার্তাকক্ষ যা শিখতে পারে

বার্তাকক্ষ ও মানবিক সহায়তামূলক (অলাভজনক) প্রতিষ্ঠানের মধ্যে একটি মিল আছে। আর তা হচ্ছে কর্মীরা সাধারণত কেবল বেতনের জন্য এসব জায়গায় কাজ করতে আসেন না। তারা বরং কঠিন, কখনো কখনো ঝুঁকিপূর্ণ সব কাজের সঙ্গে যুক্ত হওয়ার জন্য প্রতিশ্রুতিবদ্ধ থাকেন । বেশিরভাগ সময় দেখা যায়, যে পরিমাণ পারিশ্রমিকের বিনিময়ে তারা এসব কাজে যুক্ত হন, অন্য কোথাও যোগ দিলে তা আরও বেশি হতে পারত। বৃহত্তর সামাজিক লক্ষ্য পূরণে অবদান রাখার প্রেরণা থেকেই তারা এসব কাজে দীর্ঘ কর্মঘণ্টা, উচ্চ ঝুঁকি এবং মানসিক চাপ সহ্য করেন।

সাংবাদিকদের লক্ষ্য (মিশন) হলো বিশ্বে কী ঘটছে, তা নিয়ে মানুষের কাছে বিশ্বাসযোগ্য তথ্য পৌঁছে দেওয়া। আর ডক্টরস উইদাউট বর্ডার্স (মেদসাঁ সঁ ফ্রঁতিয়ের, এমএসএফ)-এর মতো এনজিওগুলোর লক্ষ্য (মিশন) হলো সংকটে থাকা মানুষের জন্য জরুরি চিকিৎসা সেবা দেওয়া। এই দুই ক্ষেত্রেই এমন এক বাস্তবতা বিদ্যমান, যা সংগঠন চালানোর দায়িত্বে থাকা মানুষদের জন্য আলাদা ধরনের চ্যালেঞ্জ তৈরি করে।

ডা. ন্যাটালি রবার্টস এমএসএফ ইউকের নির্বাহী পরিচালক। তিনি ২০১২ সালে সংগঠনটিতে যোগ দেন। এর আগে তিনি ব্রিটেনের এনএইচএসে জরুরি বিভাগের চিকিৎসক হিসেবে কাজ করেছেন। এমএসএফে যোগ দেওয়ার পর তিনি আফ্রিকা, এশিয়া ও মধ্যপ্রাচ্যের বিভিন্ন সংঘাত ও সংকটপূর্ণ এলাকায় কার্যক্রম সমন্বয় করেছেন। এসব দেশের মধ্যে রয়েছে সিরিয়া, ইয়েমেন, ইউক্রেন, পাকিস্তান, ফিলিপাইন, ইথিওপিয়া এবং মধ্য আফ্রিকান প্রজাতন্ত্র। ২০১৬ সালে তিনি প্যারিসে এমএসএফের জরুরি কার্যক্রম বিভাগের প্রধান হিসেবে দায়িত্ব নেন। এ পদে থেকে তিনি বিশ্বজুড়ে এমএসএফের জরুরি সাড়াদান কর্মসূচিগুলো তদারকি করেন। ২০২২ সালে তাকে এমএসএফের যুক্তরাজ্য শাখার নির্বাহী পরিচালক হিসেবে নিয়োগ দেওয়া হয়।

মিশনভিত্তিক (অলাভজনক) একটি সংগঠন পরিচালনা করতে কী লাগে এবং তার অভিজ্ঞতা থেকে বার্তাকক্ষের নেতৃত্বরা কী শিখতে পারেন—এ নিয়ে আমি রবার্টসের সঙ্গে কথা বলেছি।

মিশন আর দৈনন্দিন কাজের ভারসাম্য

মিশনভিত্তিক প্রতিষ্ঠান পরিচালনার বাস্তবতা হলো—বৃহত্তর লক্ষ্য নিয়ে কাজ করার বিষয়টি অনুপ্রেরণাদায়ক হলেও প্রতিদিনের কাজের বড় একটি অংশ তেমন আকর্ষণীয় নয়। অন্য সব প্রতিষ্ঠানের মতোই এসব সংগঠনকে প্রশাসনিক, প্রক্রিয়াগত ও লজিস্টিক নানা কাজের ওপর নির্ভর করতে হয়, যেগুলো অনেক সময় বেশ একঘেয়ে হয়ে ওঠে।

অনেকে আমাদের সামাজিক লক্ষ্য পূরণের প্রেরণা ও বিশ্বাস থেকেই এই সংগঠনের সঙ্গে যুক্ত হন,” বলেন রবার্টস। “কিন্তু মানবিক সহায়তা কার্যক্রম চালানোর বাস্তবতা হলো—প্রতিদিনের বিপুল পরিমাণ আমলাতান্ত্রিক কাজ আপনাকে করতেই হবে। এসব কাজ অনেক সময় বেশ বিরক্তিকর মনে হতে পারে, কিন্তু এগুলো অত্যন্ত জরুরি, কারণ এই কাজে ঝুঁকি খুব বেশি।”

এ কথা বলতে গিয়ে তিনি কর্মী ও রোগীদের নিরাপত্তা–সংক্রান্ত প্রটোকল এবং অনুদান পাওয়া অর্থের সতর্ক তদারকির বিষয়টি তুলে ধরেন—যাতে আর্থিক জালিয়াতি বা অর্থ ব্যবস্থাপনায় অনিয়মের ঝুঁকি এড়ানো যায়।

“এর মানে হলো, আমার দলে এমন মানুষ দরকার, যারা খুঁটিনাটি বিষয়ে খুবই সতর্ক ও খুঁতখুঁতে,” বলেন রবার্টস।

তিনি আরো যোগ করেন, নতুন কর্মীরা অনেক সময় ‘বিশ্ব বাঁচানোর’ এক ধরনের স্বপ্ন নিয়ে সংগঠনে আসেন। কিন্তু কয়েক মাসের মধ্যেই তারা হতাশ হয়ে পড়েন, যখন বুঝতে পারেন যে তাদের কাজের বড় অংশই আসলে প্রশাসনিক।

“এই ধাক্কা কাটিয়ে উঠতে আমি যেটা করি, তা হলো—সামাজিক মিশন (লক্ষ্য) নিয়ে বারবার, সক্রিয়ভাবে কথা বলি। তবে শুধু সামগ্রিক মিশনের কথা বললেই হয় না। প্রত্যেকের নির্দিষ্ট কাজ কীভাবে ওই মিশনের সঙ্গে যুক্ত, সেটাও স্পষ্ট করে তুলে ধরতে হয়—যাতে সবাই বুঝতে পারে, এই মিশনের ভেতরে তাদের নিজের ভূমিকাটা কোথায়।”— বলেন তিনি।

রবার্টস জানান, যে পরিস্থিতি তৈরি হতে দেওয়া উচিৎ নয়, তা হলো—“বিশেষ কিছু মানুষ” শুধু ফ্রন্টলাইনে বা মূল কাজের দায়িত্বে থাকবেন, আর যারা প্রশাসনিক বা সহায়ক হিসেবে কাজ করেন, তাদের কথা ভুলে যাওয়া। এমএসএফের ক্ষেত্রে সেই “বিশেষ মানুষরা” হলো ফ্রন্টলাইনের ডাক্তাররা, আর বার্তাকক্ষে হতে পারে তারকা প্রতিনিধি বা অনুসন্ধানী প্রতিবেদকরা। অন্যদিকে, এমএসএফে সহায়ক কাজগুলোর সঙ্গে জড়িত থাকেন লজিস্টিক বা তহবিল সংগ্রহ বিভাগের কর্মীরা, আর বার্তাকক্ষে হতে পারে কপি এডিটিং, বিতরণ বা ফ্যাক্ট চেকিংয়ের সঙ্গে যুক্ত কর্মীরা।

এই পরিস্থিতি এড়াতে, রবার্টস নিশ্চিত করেন যে—“কর্মীরা যেন নিয়মিত এমএসএফের কার্যক্রম ও সামাজিক প্রভাবের হালনাগাদ তথ্যগুলো পান, এবং সংগঠনের বিভিন্ন স্তরের ব্যবস্থাপকরা সেই প্রভাবকে তাদের দলের কাজের সঙ্গে যুক্ত করে সার্বিক প্রভাবগুলো তুলে ধরেন।”

স্বাস্থ্যকর কর্মসংস্কৃতি গড়ে তোলা

মানবিক সহায়তামূলক কাজ ও সাংবাদিকতা—উভয় ক্ষেত্রেই একটি ঝুঁকি হচ্ছে, কাজের ব্যাপ্তি কখনো কখনো ব্যক্তিগত ও পেশাগত দায়িত্বের সীমারেখা অস্পষ্ট করে তুলতে পারে। এই প্রেক্ষাপটে পেশাগত কাজ ও ব্যক্তি জীবনের ভারসাম্যের গুরুত্ব বিষয়ে খুব পরিষ্কার রবার্টস। কারণ এটি অন্য যে কোনো প্রতিষ্ঠানের মতোই।

“সামাজিক লক্ষ্য পূরণের উদ্দেশ্য নিয়ে যুক্ত হলেও এটিকে শুধু একটি কাজ হিসাবেই দেখাটা গুরুত্বপূর্ণ—তা আপনি লন্ডন ডেস্কে থাকুন বা মধ্য আফ্রিকান প্রজাতন্ত্রের কোনো অঞ্চলে গিয়ে কাজ করুন,” বলেন রবার্টস। “প্রত্যেককে বেতন দেওয়া হয়—বিশ্বের সেরা বেতন না হলেও, সবাইকে একটি কাজ করার জন্য বেতন দেওয়া হয়। যেমন অন্য যে কোনো কাজের ক্ষেত্রেই এটা হয়। তাই আমরা একটি নির্দিষ্ট মানের কর্মদক্ষতা প্রত্যাশা করি। কিন্তু নিয়োগকর্তা হিসেবে আমাদেরও দায়িত্ব আছে। কর্মীরা যেন দিন শেষে কাজ থেকে নিজেকে বিচ্ছিন্ন করতে পারেন। আপনি যতই চাপের মধ্যে কাজ করেন না কেন বাস্তবে এমনটাই হওয়া উচিত।”

ডা. ন্যাটালি রবার্টস। ছবি: স্ক্রিনশট/এমএসএফ

নির্বাহী পরিচালক হিসেবে ন্যাটালি মনে করেন, তার দায়িত্বের একটি অংশ হলো শীর্ষ পর্যায় থেকে এই ধরনের কর্মসংস্কৃতি তৈরি করা। “অবশ্যই, আমি প্রত্যেক ব্যক্তির ডেস্কে গিয়ে বলতে পারি না, ‘ঠিক আছে, এখন আপনার বাড়ি যাওয়ার সময় হয়েছে।’ কিন্তু আমাকে সেই সংস্কৃতি তৈরি করতে হবে—এবং নিশ্চিত করতে হবে, এমন ব্যবস্থা রয়েছে যা সত্যিই এই বিষয়টি কার্যকর করতে সাহায্য করে, এবং কর্মীরা যেন বুঝতে পারেন ব্যবস্থাপনার প্রতিটি স্তরেই এই কর্মসংস্কৃতিতে সম্মান করা হয়।”

এই পর্যায়ে তিনি এমএসএফের ওপর দিন দিন বাড়তে থাকা মনস্তাত্ত্বিক চাপ প্রশমন প্রশিক্ষণের দিকে মনোযোগ দেওয়ার বিষয়টি উল্লেখ করেন। উদাহরণ হিসেবে আরো বলেন, মানসিক পীড়াদায়ক কোনো ঘটনা—যেমন গাজায় গত বছর এক বোর্ড সদস্যের মৃত্যু—এই ধরনের পরিস্থিতিতে বাধ্যতামূলক দলীয় সেশনগুলোর ওপর জোর দেন তিনি। এটি তারা নতুন চালু করেছেন। তিনি বলেন, “এটি সেই সংস্কৃতি তৈরির অংশ, যেখানে নির্দ্বিধায় বলা যায় আমার মন ভালো নেই, আর এটা বলাটা লজ্জার কিছু না।”

তিনি স্পষ্ট করেন, কেবলমাত্র জটিল শল্যচিকিৎসক বা সামনের সারির কর্মী হলেই আপনি চাপ বোধ করবেন, বিষয়টি মোটেও তা নয়। “‘আমাকে এখন আমার সন্তানদের স্কুল থেকে আনতে যেতে হবে—এই কথা বলার আগে লন্ডন অফিসের কর্মীরাও দ্বিধায় ভুগতে পারেন,” বা ছুটির দিনে অতিরিক্ত দায়িত্ব পালনের বিষয় নিয়ে অভিযোগ করতে গিয়ে ব্যাংক কর্মীরা যখন অন্যদের সমস্যার বিষয়গুলো বুঝতে পারেন। তাই শীর্ষ পর্যায় থেকেই স্পষ্ট করে কর্মীদের অবহিত করতে হবে, যে কেউ—যে ভূমিকাতেই থাকুক—কখনো কখনো [নিজেকে কাজ থেকে সাময়িকভাবে বিচ্ছিন্ন করার প্রয়োজন অনুভব] করতে পারে।”

দায়িত্ব হস্তান্তর

রবার্টস আরও উল্লেখ করেন, সীমারেখা সম্পর্কে সচেতন থাকা কেবল কর্মীদের জন্যই নয়, বরং পরিচালকদের জন্যও গুরুত্বপূর্ণ। তিনি বলেন “আমি যখন প্রথম এই দায়িত্ব গ্রহণ করি, আমার আগের সহকর্মীরা তখন যোগাযোগ করেন। তাদের প্রত্যাশা ছিল, আমি যেহেতু পরিচালকের দায়িত্বে, তাই এখন তাদের সমস্যা সমাধানে কিছু একটা করতে পারবো।”

তবে তিনি খুব দ্রুত বুঝতে পারেন যে, এই প্রক্রিয়াটি টেকসই হবে না। “নিজে সব দায়িত্ব নেওয়ার বদলে, আমি নিশ্চিত করার চেষ্টা করি যে, আমি তাদের সঠিক দিকনির্দেশনা দিচ্ছি। কারণ, আমি যদি সব সমস্যা নিজের কাঁধে তুলে নিই, তাহলে সমস্যার মাত্রা আরও বেড়ে যেতে পারে। আমি যদি সব ব্যাপারে নাক গলাই, প্রত্যেকের ব্যক্তিগত সমস্যার ক্ষেত্রে নিজে হস্তক্ষেপ করি, তবে আমি সার্বিকভাবে পুরো সংগঠনের পরিস্থিতি পর্যবেক্ষণ করতে সক্ষম হবো না।”

রবার্টস জানান, তিনি এমন নেতৃত্ব দেখেছেন যারা প্রতিটি খুঁটিনাটি বিষয়ে নাক গলান, এবং সংগঠন পরিচালনার জন্য প্রয়োজনীয় সুদূরপ্রসারী দৃষ্টিভঙ্গি হারিয়ে ফেলেন। “কাজের গণ্ডি ঠিক করা জরুরি। এটি ছাড়া নেতা হিসেবে দীর্ঘমেয়াদে টিকে থাকা সম্ভব নয়,” বলেন তিনি।

এমএসএফের জরুরি বিভাগের প্রধান হিসেবে দায়িত্ব পালনের সময়ের সঙ্গে তুলনা করেন তিনি। তখন ২৪ ঘণ্টা অন-কলে থাকা ছিল তার কাজের অবিচ্ছেদ্য অংশ। তিনি যোগ করেন, “আমি এমন কারো কথা জানি না, যিনি দীর্ঘ বিরতি ছাড়া তিন বছরের বেশি এই কাজটি চালিয়ে যেতে পেরেছেন।”

একই সঙ্গে তিনি এটাও বলেন, পরিচালকদের সামনের সারি থেকে আবার খুব বেশি দূরে সরে যাওয়াও উচিত নয়।

তিনি যোগ করেন, “এমএসএফের সামাজিক উদ্দেশ্য কী এবং কেমন হওয়া উচিত—পরিচালক হিসেবে, আমার কাজের একটি অংশ হচ্ছে তা বুঝতে পারা। আমি আমার দলগুলোর কাছ থেকে কাজের বিবরণ শুনি। মিটিংয়ে উপস্থিত থেকে এবং সরাসরি বিভিন্ন প্রকল্প ক্ষেত্র পরিদর্শনের মাধ্যমে এটি করি। কারণ কখনো কখনো সংক্ষিপ্ত প্রতিবেদন (রিপোর্ট) দেখে প্রকৃত অর্থে বোঝা সম্ভব হয় না। আমার জন্য নিয়মিত বোর্ড সভায় উপস্থিত থাকা, ব্যবস্থাপনা দলের সঙ্গে মিটিং করা এবং সংবাদমাধ্যমের সঙ্গে কথা বলার পাশাপাশি এই কাজগুলোর জন্য সময় বের করা বেশ কঠিন হতে পারে। তবে মাঠপর্যায়ের কাজের সঙ্গে সংযোগ বজায় রাখা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ।

তিনি একটি সমাধানও খুঁজে পেয়েছেন। তার পদের সঙ্গে একজন ডেপুটিকে নিয়োগ দিয়েছেন । যা তার আগের নেতৃত্বের আমলে ছিল না। “এর মানে হলো, আমি অনুপস্থিত থাকলে সে দায়িত্ব নিতে পারবে, যা আমাকে দৈনন্দিন কাজের বাইরে আরো বড় বিষয়গুলোর দিকে মনোযোগ দিতে সাহায্য করে,” বলেন তিনি।

তবে, এই ধরনের সম্পর্ক টিকিয়ে রাখতে  সচেতন প্রচেষ্টা ও পরিচ্ছন্ন যোগাযোগ থাকতে হবে, যাতে দুই পক্ষই একত্রে সামঞ্জস্যপূর্ণভাবে কাজ করতে পারে। রবার্টস জোর দিয়ে বলেন, এই কাজ করতে হলে পারস্পরিক বিশ্বাস থাকা জরুরী। তিনি যোগ করেন, “আমার অনুপস্থিতির সময়ে তিনি যে সিদ্ধান্ত গ্রহণ করবেন, তার উপর আমার আস্থা ও বিশ্বাস রয়েছে। এবং ফিরে আসার পর তার সিদ্ধান্তকে সমর্থন জানানোর বিষয়টিও গুরুত্বপূর্ণ। আমি যেন কোনোভাবে এমনটা না বলি, ‘আমি  থাকলে হয়তো কাজটি এভাবে করতাম না।’”

এমএসএফ ইউকে রবার্টসের নেতৃত্বে স্টাফ ফোরাম নামে দায়িত্ব ভাগ করার আরেকটি উদ্যোগ চালু করেছে। এমন একটি ব্যবস্থা যেখানে কর্মীরা একত্রিত হয়ে কর্মক্ষেত্রের সমস্যাগুলো তুলে ধরতে পারেন। সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ দিকটি হচ্ছে সেই সমস্যাগুলোর সমাধান কী হতে পারে তা তারা নিজে থেকেই প্রস্তাব করেন। নেতৃত্ব স্থানীয় একজন সদস্য উপস্থিত থাকেন। তিনি আলোচনাগুলো শোনেন কিন্তু সমাধান প্রস্তাব করেন না। বরং কর্মীরাই সম্ভাব্য কার্যক্রম নির্ধারণ করেন এবং তুলে ধরেন ঠিক কোথায় তাদের ব্যবস্থাপনা সহায়তার প্রয়োজন হতে পারে।

“উদ্যোগটি এখনও প্রারম্ভিক পর্যায়ে রয়েছে, কিন্তু এটি সংস্কৃতি গড়ে তোলার দারুণ উপায়—কর্মীরা যেখানে প্রতিটি সমস্যা উচ্চ পর্যায়ে নিয়ে যাওয়ার পরিবর্তে দলগতভাবে সমাধান খোঁজার চেষ্টা করেন,” বলেন তিনি।

নেতৃত্ব রপ্ত করা

বার্তাকক্ষগুলোতে যাদেরকে নেতৃত্ব দিতে হয়, রবার্টসের নেতৃত্ববিষয়ক দক্ষতা ও চিন্তাভাবনা থেকে তারা শিক্ষা নিতে পারেন: “এমএসএফের প্রথাগত নিয়ম হলো আপনি একজন চিকিৎসক হিসেবে যোগ দেবেন। আপনি যদি সেই কাজে দক্ষ হন অথবা বিপজ্জনক জায়গাগুলোতে কাজ করতে সক্ষম হন, তবে আপনার পদোন্নতি হবে। আর তারপর হঠাৎ করেই একদিন দেখবেন, আপনার কাজ হয়ে দাঁড়িয়েছে অনেক বেশি ব্যবস্থাপনা সম্পর্কিত, প্রশাসনিক এবং বাজেট সামলানো—যা আপনাকে আগে কখনো কেউ শেখায়নি।”

ঝুঁকির দিকটি হলো, “আপনি একজন দারুণ চিকিৎসক হতে পারেন, কিন্তু যদি নেতৃত্ব দেওয়ার দক্ষতাগুলো রপ্ত না করেন, তবে ব্যবস্থাপনা ও নেতৃত্ব দেওয়ার কাজ সামলানো আপনার জন্য কঠিন হবে।”

বার্তাকক্ষেও একই ধারা লক্ষ্য করা যায়: মেধাবী রিপোর্টাররা প্রায়ই ব্যবস্থাপনা বিষয়ক পদে উন্নীত হন, কিন্তু ওই দায়িত্ব সামলাতে ভিন্ন ধরনের যে দক্ষতা লাগে তা আয়ত্বে তাদের প্রস্তুতি কম থাকে।

যারা নতুনভাবে (কিংবা পুরনো) নেতৃত্বের দায়িত্বে রয়েছেন, তাদের জন্য রবার্টসের পরামর্শ হলো—“অন্যান্য প্রতিষ্ঠানের ব্যবস্থাপনা সংস্কৃতির কিছু অংশ গ্রহণ করুন—এবং যা জানেন না তা স্বীকার করুন।”

এই লেখাটি প্রথম প্রকাশিত হয়েছিল অক্সফোর্ড বিশ্ববিদ্যালয়ের রয়টার্স ইনস্টিটিউট থেকে। তাদের অনুমতি নিয়ে এখানে পুনঃপ্রকাশিত হলো।

প্রিসিল বিয়েলমান রয়টার্স ইনস্টিটিউটের নিউজরুম লিডারশিপ প্রোগ্রামের কন্টেন্ট এডিটর। তার দায়িত্বের মধ্যে রয়েছে কোর্সের বিষয়বস্তু প্রস্তুত, কোর্সের ডিজাইন ও বাস্তবায়নে সহায়তা করা, এবং সাংবাদিকতায় নেতৃত্ব সম্পর্কিত প্রতিবেদন তৈরি। ইনস্টিটিউটে যোগদানের আগে তিনি একাডেমিক প্রকাশনায় মিডিয়া ও সাংবাদিকতা সম্পর্কিত পাঠ্যপুস্তক নিয়ে কাজ করেছেন এবং বিজ্ঞান ও সংস্কৃতি সাংবাদিক হিসেবেও কর্মরত ছিলেন।